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哈尔滨IBM售后在什么地方？

杨元庆，出来说话了，税收470，风扇10元，售后一分钱不赚。

为什么我去一个联想ThinkPad官方售后维修点，换一个风扇就要480元？

记得09年买过一个联想笔记本，结果快要过维保前几个月屏幕坏了，一过维保后1个月，键盘坏了

联想：唯韧不破

如何总结过去**防控与复工复产的统筹经验，构建更强抗风险能力的供应链，提升动态环境中的企业韧性，是企业和企业家必须考虑的问题。我们可将本文视为一个企业韧性拆解手册，而联想提供了案例价值。

文｜《**企业家》记者 刘哲铭

编辑｜李薇

头图来源｜受访者

将时钟调回两年前，2020年正月的一天，雾锁京城。

联想集团总部大楼五层，正在召开一场紧急的全球视频会议，这是联想集团内部最高级别的LEC（联想集团执行委员会）会议，高管们需要回答：联想集团武汉工厂有1700多名员工，如果**肺炎**进一步严重，联想该怎么办？防疫工作怎么做？生产是否能继续？如何继续？

这场会议持续到夜里12点后才结束，联想集团董事长兼CEO杨元庆下了**命令：必须在保障员工安全健康的前提下，尽可能复工，并且要保证供应链复工。

会后，联想集团高级副总裁、联想创投集团总裁贺志强开车回家，行驶在四环，一路上一个人都没有，一辆车也没有，“那种感觉还是挺吓人的！这可是北京城啊！”那是**最严重的时候，全国多地停工停产，但联想集团的管理层没有停工，天天到岗上班。

贺志强认为，联想最基础核心竞争力是高科技产品从制造到全球化销售再到服务体系的搭建。

**持续反复两年多时间，类似的考验一次次出现在联想集团。“反复的**、加剧的地缘政治冲突以及空前严重的供应短缺，三重挑战让联想的运营遭遇大考。”杨元庆这样形容过去的一年。重压之下，联想集团还是交上了一份不错的考卷。

2021/22财年（2021年4月~2022年3月），联想集团全年营业额近4600亿元**币，同比增长18%；全年净利润达130亿元**币，同比增长72%。值得一提的是，这也是2014年完成对摩托罗拉移动和IBM x86服务器并购后，联想集团首次实现主营业务全线盈利。

杨元庆认为，能打赢**这一仗，得益于联想集团过去近40年构建的基础，能够面对变化做出正确反应，“别人做不到的时候我们能做到”。

如你所知，这家公司曾饱受非议，提及它总会出现一种微妙、敏感的情绪。今天跳出这些争议，可以将之作为一个韧性生长的样本来解剖。

“联想如何走出低谷？还是靠韧性，包括心态、决心、能力。”杨元庆认为，联想集团在历史上经历了波峰浪谷，最终靠着自身的韧性慢慢走了出来：“韧性，就是在各种困难的情况下，企业依然能够保持正常的运营。它绝不是一朝之功，而是经过多年努力才建立起来的。”

韧性（resilience）一词，由17世纪20年代的拉丁语“resilire”演化而来，本义为“反弹”，管理学家梅耶率先将韧性引入组织管理学领域，拉开了企业韧性研究的帷幕。通常认为，韧性指在逆境**冲击下，迅速反弹恢复并持续成长的能力。

作为韧性的一个注脚，从2018年到2022年，五年间，联想集团营业收入从453.5亿美元增长至716.18亿美元，营业利润扭亏为盈，从4.19亿美元增长近8倍，至31.27亿美元。这些数字背后，分别承接联想智能化变革3S战略三大领域的智能设备业务集团（IDG）、基础设施方案业务集团（ISG）、方案服务业务集团（SSG）均盈利。

2021年**经济工作会议指出，我国经济韧性强，长期向好的基本面不会改变。在工信部前不久召开的部分行业协会座谈会上，增强产业链供应链韧性被列为首要任务。如何总结过去**防控与复工复产的统筹经验，构建更强抗风险能力的供应链，提升动态环境中的企业韧性，是企业和企业家必须考虑的问题。我们可将本文视为一个企业韧性拆解手册，而联想提供了案例价值。

守住“交付”这道防线

韧性需要长期培养，不能临时抱佛脚。

联想集团高级副总裁、联想集团全球供应链负责人关伟，正在从北京飞往上海的航班上，落地后，他将做一场仅对集团核心领导班子的闭门汇报：联想是否应该采取混合制造的模式，即自有制造和ODM模式结合。当时，这个问题未得到业界重视，但联想集团决意先看清手中的牌。

关伟（右）联想集团合肥基地联宝科技首任CEO；丁晓辉（左）

与会者是联想集团LEC的9名核心高管，在重大事项中，成员会进行集体决策，共同制定和推进公司的发展战略。9名高管一一发言，分析利弊并需要表明立场：**或反对。

贺志强开了头：“我们不能被别人‘迷惑’，**的优势是制造业，要把制造业拿到自己手里。”不过，贺的观点并未得到全票支持。毕竟当时自有制造并非PC行业通用模式，同行都选择的是代工模式，没有自建工厂的压力，品牌能跑得更加轻快。最终局面僵持不下，4票**，4票反对。

杨元庆握住了关键一票。

那还是2008年。关伟至今都对杨元庆的回答记忆犹新。当时，杨元庆反问：“如果我们完全依靠ODM，那么未来的世界第一，到底是联想还是某个ODM？我们怎样掌握核心竞争力？”杨元庆的这张**票，开启了联想集团“两条腿”走路的时代。

三年后，2011年10月8日，国庆长假后的第一个工作日，作为首任联想集团合肥基地联宝科技CEO，关伟到了一片黄土的肥西县宋郢，为联想集团“自造”打下第一桩。

这片占地457亩的产业基地见证了**建造速度：联宝科技一年后正式投产，2013年PC出货量达到461万台，营业额过百亿元。同一年，联想集团首次夺得全球PC第一头衔，这也是**企业首次PC行业登顶。估计彼时参加投产仪式的杨元庆也没想到，此后10年，联宝科技的出货量能翻了10倍，跨过千亿大关。

“我一直在想，联想最基础核心竞争力是什么？我自己认为是高科技产品从制造到全球化销售再到服务体系的搭建，太有价值了。”贺志强总结。事实上，那次关于联想制造发展方向的闭门会议不仅关乎联想创造的营收数字。10年前种下的种子，在更危机的时刻稳定了联想的军心。

**给全球带来巨大的生产危机：电脑芯片短缺，史诗级的港口拥堵，卡车司机严重缺乏，脆弱的供应链承受着极大的压力。虽然**期间，由于远程办公及学习的需求扩张，PC需求随之上涨，但生产难题也摆在厂商们眼前。2020财年前三季度，惠普净营收陷入三连降窘境。

对于需要与364家供应链企业合作的联宝科技来说，少了一个纸箱或一张说明书，PC都出不了厂。“什么是生命线的东西？就是生产制造停了以后没有东西交付，你不能老都开白条。”杨元庆要让联想集团守住至关重要的一道防线——“交付”。

2020年**期间，武汉产业基地停工后，联想手机产量受到严重影响，联想集团立即启动海外工厂填补产能。凭借着“全球资源，本地交付”的经营模式，全球**两年多的时间，联想整个集团非但没有停工，反而抓住了市场对PC的需求增长，其2021年营收同比增长18%，联宝科技也在2021年突破1227亿元营收大关。

“现在环境充满不确定性，在不确定性比较大的时候，韧性就会变得更加重要。”关伟对供应链韧性也深有体会，他看到了大洋彼岸的蝴蝶扇动一下翅膀，某个产业便刮起一阵飓风。

完善的信息系统才能支撑“唯快不破”

前伸、归位、落下，重复77次，一个机械臂就实现了对一块键盘生产全部所需的直径1.2毫米的螺丝钉预组装。除了机械臂外，AI、云计算等技术流淌到联宝这座“聪明”工厂的毛细血管中。厂里没有机器的轰鸣，底噪不大，微微侧身，就能听清工作人员不带扩音器的介绍。

借助智能化流水线，联宝科技工厂能在72小时内将形态不同的定制化PC送往用户手中，这家智能制造基地对外的成绩是：全球每销售8台笔记本电脑中，就有1台是其所生产制造，每天能处理8500笔订单（其中80%以上是单笔小于5台的个性化定制）。

组图来源：受访者

不过，近期这座往年在高峰期用工规模近1.97万人的工厂却没有往日热闹，数控中心实时同步的9块屏幕里，只能偶然瞥见穿着红蓝防静电服的工人。到了饭点，中区的食堂也不拥挤。作业人员减少，一方面是因为智能工厂本身，另一方面则是市场遇冷以及芯片供应不足。

Gartner的初步统计结果显示，受所有地区市场的地缘政治、经济下行与供应链不稳定的影响，2022年第二季度，全球PC出货量总计7200万台，较2021年第二季度下降12.6%，跌至全球PC市场九年来的最低点。

工厂是敏锐的测温仪，映射出市场冷热变化。联宝科技新任CEO丁晓辉坦言：“**暴发，把整个PC市场的需求做得透支了，这三年多的时间，整个产业和行业发展得很快。果然，在今年第一季度，IDC发布的数据显示，PC市场需求也在下降。”

2022年7月9日，媒体报道，戴尔紧急通知面板厂，自7月起台式机和笔记本电脑显示面板订单下调50％。戴尔今年上半年采购了2300万片笔记本电脑面板，但整机出货仅为1800万台；台式机显示器面板则采购了2000万片，但整机出货仅为1500万台。库存压力之下，戴尔被迫紧急砍单。

有人好奇地问关伟：“你们砍多少？”“我们没砍，我们还加大份额去买呢。”关伟回答。“为什么你们还要加大份额去买？你们现在的销售这么好吗？”对方又问。“第一，我们肯定好。第二，我们库存水平低于同行业。所以我为什么要砍订单？我该买什么就买什么。”关伟解释了联想集团的“反常”举动。

在市场火热时，联想集团并没有掉以轻心。从2021年12月开始，关伟和供应链团队便综合各类的数据，预判今年二季度整个大环境不会特别好。因此开始调整库存，为此做准备。“8月份大家看我们季度报告时，我相信一定会非常好。”关伟信心十足。

“PC这个行业有一个特点，那就是比快，谁比谁强？其实就是快。当你比别人更早一点发现未来趋势时，你就会比别人要领先一步。”丁晓辉认为联宝科技之所以能克服困难，一个重要原因是够快，你比友商早一分钟联系供应链抢到了订单，影响的可能是公司整个季度甚至全年的业绩。

因为快，联想集团在2020年3月初，欧美航线停飞了70%的情况下，提前预订了整月包机航线运输，后来一趟包机价格翻了一倍；因为快，在英特尔出货减少时，联想能与英特尔第一时间沟通，并立即为客户和前端销售团队更新供货实时状况。

“快”的能力来自于哪里？关伟给出的**是，足够多的底层数据**及一套完善的信息系统。但实际上，联想集团引以为傲的供应链管理，在2017年以前还不足称道。

2004年，在联想集团购买IBM PC业务之前，其供应链主要集中于**。进行完那场被誉为“蛇吞象”的并购后，联想集团开启各方面整合：销售系统、供应链系统等等，关伟形容当时的系统“千疮百孔”。在收购摩托罗拉后，联想集团还面临进行老旧产能以及海外产能的优化问题。直到2017年前，联想集团全球供应链才确立GSC（全球供应链）数字化转型路线，在三四年时间里投入近9000万美元，投出了SCI（智能供应链控制塔）等系统和方案。

关伟坦言，最初联想集团供应链做数字化转型和一些大公司相比有很大差距，“但我们充分感受到了未来的压力。所以当时第一步是看别人哪里做得好，不断地去学习。”

在联想集团发展史上，来自未来的压力不仅出现在供应链上，也一直处于在探索未来的压力中——学习成为释放压力的最佳途径。

2000年，联想夺得亚洲PC销量第一，杨元庆被任命为联想集团高级副总裁兼联想电脑公司总裁，并被委以重任——制定联想集团电脑中长期规划。当时公司内部有两种声音：继续专注PC做大规模，还是进军软件等领域。

杨元庆拒绝闭门造车，和一众高管18人飞往美国，前往英特尔、甲骨文、微软等IT巨头公司学习，试图到大洋彼岸寻求**。参观了10家企业后，他们在圆石滩附近一家宾馆进行研讨总结。杨元庆在研讨中写下“Legend”（联想集团2004年前英文标识），确认了联想走向全球的国际化战略。

“作为**最早一批国际化的企业之一，虽然过程艰辛，但联想集团最终通过坚持不懈的学习、努力、创新，发展成为了一家全球化管理和运作的世界500强公司。”联想集团高级副总裁乔健回顾，“韧性的一个理解维度是，如何学习改进并最终实现超越的能力。过去我们经常聊‘如何转危为机’，其实都是在探讨反超改进。”

这种学习精神在乔健本人身上也得到了充分体现。1990年从复旦大学毕业后，乔健便加入了联想集团，从销售，到市场推广、人力资源、战略，涉及多个岗位。联想集团收购IBM PC业务后，她前往美国任职，只懂零星单词，为了带领管理团队进行国际化转型，重学英文；在对人力资源和市场营销熟门熟路、没有“天天濒临**亡的感觉”时，她又主动请缨进**想集团挑战最大的手机业务。

乔健觉得联想人依然在不断学习中：“现在联想的多元化还远远没有结束，只是一个起步，就像前面三个时期一样，每一个时期开始的3~5年都很艰难，但是坚持住，‘咬定青山不放松’，最后就能够有收获的那一天。”

以AI技术解决排产、库存等工厂难题

2016年3月，一场“世纪人机大战”即将改变人们对人工智能的理解。在赛前的预测当中，围棋界一边倒地坚信李世石会5:0碾压AlphaGo。那场直播比赛盛况空前，有超过10家视频平台直播了这场人机大战。

芮勇当时以微软亚洲研究院常务副院长的身份和曹大元九段一同进行了第三场比赛的直播。他和围棋界预测一样，不过他的理由是：在复杂的围棋领域，机器要打败人类，还需要很长的时间。在几次著名的“人机大战”中，机器已有胜利的先例。1997年，IBM国际象棋机器人深蓝击败世界冠军卡斯帕罗夫，震惊世界。但围棋不同，围棋的“博弈树复杂度”非常之大，它甚至超过了宇宙中的原子数。

芮勇称自己是给公司技术做理财的人

最终的比赛结果震惊了围棋界，AlphaGo和李世石的比赛以总比分4：1结束，李世石输了。

这场比赛被视为AI界的里程碑**，也为人工智能创业潮拉开帷幕。7个月后，芮勇也完成了一次职业生涯切换。2016年的10月，他离开微软亚洲研究院，加**想集团，担任联想集团首席技术官、高级副总裁，领导研发与技术团队。

时隔6年再去回顾那场“世纪人机大战”，芮勇依然惊讶于机器的聪明程度，但他以一种新方式进行“解说”：“下棋这件事情完全和生产制造的智能排产一样，子落在什么地方和生产一批订单到底落在哪个工厂、哪个车间、哪个时间段，完全是一样的道理。”

芮勇做起了数学题：以联想集团的PC制造基地联宝科技的典型排产场景为例，两班倒，每班的平均订单数是4300，这些订**均形成102个待生产任务包。每个任务包可由3条产线生产，由于换线成本等限制，每条产线平均有13个位置可供选择，这个相应决策过程的博弈树复杂度，虽然小于围棋的博弈树复杂度，但已远大于宇宙中的原子数。

联宝科技全景

尽管芮勇的这套“人工智能”思路决策，将生产排产所需的时间从几小时大幅缩减至几分钟，但在当时，他的选择并不被看好：人们不解，在AI浪潮中，一位技术大牛为何会选一家被质疑技术研发投入不足的企业，毕竟当初摆在他面前的选择并不少。

“有很多机会已经在联想那儿了，就是需要技术去把它赋能、增量，把它变大，让它变成一个乘以10的东西，在联想有太多事情可以做。比如我们经常提的智能制造，它需要有AI技术。”芮勇谈到当时选择的初衷。

芮勇认为：“在技术投入上，我们是坚定的。研发是对未来的投入，没有研发，把研发砍了，那还有什么未来？”“每个企业有每个企业不同的活法。”杨元庆则说，“每家企业的创新模式不一样，联想在全球也拥有27000项发明专利。”

联想集团在全球高性能计算中也有自己的位置。2021年11月，一年公布两次的全球高性能计算机TOP500榜单发布，全球性能最强的500台高性能计算集群中，联想集团交付180台，独占TOP500中36%的份额。自2018年6月榜单起，联想集团已第8次蝉联制造商份额第一。

芮勇认为联想集团是以一种实际的方式做研发。

“企业研究院做的项目一定是两个圈交集。第一个圈是要有技术的先进性，而且不能只有先进性。如果只有先进性，也不需要到企业的研究院研发，到大学，到科研院所去做好了。第二个圈，是它一定能助力公司的业务。”芮勇称自己是给公司技术做理财的人。

**在现场。联宝科技工厂里，附着着电容、电阻等诸多细小零件，被称为Fader的数条带状物料供给，正在被一点点吸纳进白色贴片机内。等到再“吐”出来，一块Thinkpad的电脑主板就加工好了。

理想状态中，这条生产流水线应该有恰好足够多的物料来保证生产所需。备多了，供应材料会有囤积；备少了，生产线会出现暂停。无论哪一种，都会增加生产成本。

以往，物料要是消耗完了，设备上会亮起红灯，工人们在22条生产线上来回走动，发现机器上的小红点后，便从囤积的物料中找出补给。但现在，每条生产线上方悬挂着一块屏幕，绿色代表离补给时间还较远，**代表还有60分钟，再到橙色、红色，时间越来越近。当看到**标志时，两三名工人就能很快找到需要补给的设备。

芮勇畅想的用AI技术解决排产、库存，已经体现到这条能容纳40人的联宝科技工厂“哪吒线”上，也开始渗透到联想集团的各项业务中。

找到最聪明的人

今年4月，丁晓辉出任联宝科技CEO的职位，他不仅面临着今年PC市场变化的挑战，还站在联宝科技那条斜率极高的上升出货曲线顶端。

他开玩笑说选择不去看过往的业绩：“如果要保持一直增长，非常简单，就是快速地扩大。但这么做对企业是一种伤害，只有想清楚自己该做什么，做正确的事。”接下来，联宝要进一步强化PC业务竞争力，另一方面要布局服务器、边缘计算业务。这种说法似乎很能代表联想人。

回头看2014年那段艰难整合经历，乔健称：“在外界不看好我们的情况下，我们从来没有不看好自己。就像刚刚并购整合IBM相关业务的时候，我们知道自己会走出来。今天大家终于相信我们两三年前说的话了。”

“没有哪个企业能一眼把未来看得透彻，然后又有很强的能力，把战略一干就成。能够让不完美的战略在执行中逐渐完美，也是韧性的体现。”杨元庆承认：“联想近40年走过四个阶段。但这是今天的总结，并不是说每到10年，我们就知道下一个10年的情况。”

四个阶段的脉络很清晰：

1985年推出第一款产品汉卡，那时民营企业刚起步，联想抓住给跨国品牌做**和分销打下发展基础；1994~2003年，联想进入第二阶段，进行了第一次重要变革，发展自有品牌的个人电脑业务，通过组织架构调整和建立自己的分销网络，到1997年成为了**PC市场第一；此后，联想进行了第二次大胆的冒险，并购IBM PC业务，成为全球化运营的企业；作为**最早一批国际化企业之一，2013年重夺PC桂冠后，联想步入到了多元化发展的时期。

每一个阶段，联想集团都曾面临着跌落谷底的挑战，这也是乔健认为联想充满战略韧性的原因：“一方面，要有战略灵活度，这里最为重要的是试验和纠错机制，其本质逻辑就是不断地观察、判断，然后决定、行动，快速循环，快速纠偏；另一方面，要有战略的定力，一个企业发展一定要长期保持战略的一致性，不分散精力，最大化地提高资源的利用效率。”

当然，战略落地执行与战略制定同等重要。

联想有复盘传统，每个财年的誓师大会后，都会对全员进行问卷调查，了解员工是否清楚了解并且认同公司新战略。2019年誓师大会后，99.43%的联想全球员工在调查问卷上对3S战略说了“Yes”，为历史上认同率最高的一次。

99.43%这个数字给了乔健很大的信心。作为联想集团首席市场官兼首席战略官，她最害怕制定的战略得不到联想全体部门共同认可，“领导一个拥有多项业务、数万人的国际化大企业，最难的就是所有人都愿意跟着战略朝一个方向走。”

联想新10年起航节点，处在更为复杂的竞争环境中。“人类已经进入了一个多变、不确定、复杂、模糊的时代（VUCA时代），其趋势正在强化逆境**发生的可能性与频率。”不确定性一直都在，而选择至关重要，乔健认为战略要回归到实际业务层面。

贺志强同样在思考一个现实的问题：“像联想这样接近40年的企业，最大的挑战不是业务本身，而是延续公司的创新，怎么把创业者精神发挥出来。大公司高管跟创业者具备的能力象限还是不太一致。”

怎么才能让企业传承永远都有最优秀的人做核心领导？贺志强认为，可以通过并购的方式，“让创业团队进入到大企业，这是非常好的方法。”他认为联想需要和一堆聪明的人一同创新，“这个创新的‘护城河’就会深很多”。

包括杨元庆在内，不遗余力地寻找新鲜血液是联想高管的重要共识，从长期看，这才是韧性的根基。

杨元庆将联想集团38年来遭受到的挑战视为最宝贵成长经验：“企业在发展过程中要认识到各种挑战和困难是正常的。每一次打击、挑战都是能力积累的过程。要铸就一个伟大的企业，这个企业一定要经得起千锤百炼。”

36岁的联想，像极了109岁的IBM？

图片来源@视觉**

文｜螳螂财经（ID:TanglangFin），作者｜编程浪子

近日，做空机构Bucephalus在社交媒体上指控联想集团“疑似欺诈”，尽管联想集团回应称相关指控不具备任何事实依据，但受此影响联想股价下跌依然超5%。

不过近期联想公布的财报数据十分亮眼，19/20财年第三财季业绩显示连续十个季度增长，不仅在笔记本电脑领域重回全球第一，在软件服务、智能转型和海外手机销售方面都有较好的表现，联想这棵老树似乎开出新枝。

回顾联想的发展历程，可以发现，联想与百年老店IBM有十分相似的特质，但是在应对挑战过程中，IBM杀伐果断、战略目标明确的决策风格，又与联想形成了较大的差异。

缺乏消费者基因的联想和IBM

2019年对联想是多事之秋，先是精神图腾柳传志退休，随后年末手机业务主管常程跳槽小米任副总裁。

在手机业务上，联想一路走来更是磕磕绊绊。早在2002年联想就已经进入手机行业，比华为还要早一年，如今，在移动领域的主流视野已很难看到联想的身影，后来收购的摩托罗拉系列产品的全球高端化**也未能掀起较**澜。

批评者认为这是由于联想长期走针对**、企业的大客户模式，缺乏消费者思维所导致的。

联想的业务模式形成了联想以大客户需求为主的惯性，这种业务模式的特点是合作关系稳固、客户需求变动小、盈利率高。

在小米依靠社群和粉丝经济起家的档口，联想手机业务已经摸爬滚打了8年。期间，在2008年出售手机业务，2009年又回购手机业务，可见，当时联想对要不要做手机以及如何做手机举棋不定。

即使是在联想的核心业务PC上，也没有与消费者建立起有效沟通和情感连接，网络上大部分针对联想的指责，都集中在产品配置、售后等问题上。

这让“螳螂财经”马上想到的就是每次都大喊“1999交个朋友”的雷军，古语讲“人叫人千声不语，货叫人点首自来”，多大的生意，消费者的情感归属仍然会有影响。

而任何一个品牌都会有一群核心的用户，他们可以成为免费宣传的种草粉，也能成为全网搜集黑点的生力军，厂商是否“良心”就是他们首要的判断标准。

可惜，联想在数次**危机中面对的是一面倒的倾向，人们更愿意相信，联想在对待全球消费者上并未做到一视同仁。

IBM在90年代之前的状态与联想类似。

早期的IBM业务主要是针对航空、军方、**等大客户的电脑销售制造，1975年，IBM创造性的推出首款型号为5100的“便携式”计算机。到八十年代中后期PC业务成为IBM业务的主营业务之一，并且创造了ThinkPad这一辉煌的商务电脑品牌，但是此时IBM产品的用户**依然是专业人士、商务人士，以及面向**的批量采购产品，美国**和大公司的大客户订单保障了IBM可以保持稳定的盈利和产品销量。

此时苹果的MAC、惠普、戴尔以及日本的小型PC厂商都对IBM形成了压力，IBM剧烈亏损的1992年，戴尔坐收20亿美元的营业额。

进入90年代后资本市场和业界普遍认为IBM处在破产边缘，1992年IBM的亏损额度达到49.7亿美元，IBM逐渐将经营重点从硬件转向软件和信息化服务，服务对象**依然是机构组织类的大客户。

时势造英雄，但是英雄更容易失于时势。

好在，IBM没有对日渐成为买方市场的PC依依不舍，而是迅速壮士断腕。

从设备制造商转型为服务供应商

回顾IBM和联想发展史，都经历了数次大型调整，其中最重要的转型都是从设备制造商转向服务供应商。

IBM从一家生产记录数据的穿孔卡制造商，到考勤机器以及大型计算机公司，然后转型为个人PC制造公司，将PC业务出售给联想后，又化身为一家咨询、软件业务为主的服务供应公司，近年又在量子计算和AI领域有不少亮眼表现。

2020年IBM官方认定的成立年限已经达到了109年，实际上IBM开业已经达到一百三十多年，这个世界上没和IBM打过交道的大型企业屈指可数。华为的崛起也得力于IBM为其打造的内部管理系统，为此华为向IBM支付了几十亿的咨询费用。

联想在2000年做到**PC市场第一时，杨元庆接管了分拆后成立的联想集团，并制定了当时的三年战略，希望终端厂商向因特网服务转型，然而这次转型并不成功，在2004年的“裁员”**之后，各界普遍认为联想岌岌可危。

一直到收购IBM的计算机业务，联想才坚定以计算机硬件为核心的业务路径，并迅速国际化，最终在2014年打败老对手惠普和戴尔，登顶全球PC之王。

在PC领域站稳脚跟之后，联想开始了第二次业务结构的重构——增加服务供应比重。

2014年4月1日，联想集团成立了四个相对**的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团，这奠定了至今联想业务方向。

在联想最新放出的财报中，有三个领域的表现非常抢眼，也体现出联想从一家贸工技的硬件公司向服务供应商的转型成效：

动业务持续盈利：连续5个季度盈利，拉丁美洲增长高于大市近20%。

数据中心业务持续改善：服务器销量同比提升18%，**非超大规模数据中心业务营收猛增近46%。

智能化转型成效显现：智能物联网业务营收同比增长了278%，智能基础架构营收同比增长52%，行业智能营收同比增长111%。

不得不说，物联网和智慧城市风口下，联想向信息服务和智能制造服务进军是聪明的扬长避短之举。

比如联想面向工业领域打造的物联网平台LeapIOT，提供了从工业设备、传感器的接入到工业应用服务的端到端的解决方案。

图：联想数据中心解决方案，由螳螂财经自整理

在边缘计算和智慧城市万物互联的风口下，联想的数据中心服务也有非常广的覆盖面，作为一家同时生产硬件的服务商，联想在数据中心领域提供服务供应显然有助于弥补硬件业务的疲软。

把收购作为拓展业务圈层的法宝

《21世纪商业评论》发行人吴伯凡曾说过“大公司转型比戒毒还难”。

尤其面对新兴事物，个体也不一定能够非常迅速的反应，对于大公司更难以迅速进入新的商业节奏。

这种情况下，与其投入资源，吸纳新人继续扩充已经庞大的组织架构，不如直接通过收购在相关业务相对成熟的公司，并给予对方一定的**性。

联想和IBM在热衷收购方面极其相似。

联想进行过多次重要的收购尝试，2005年联想宣布以12.5亿美元收购IBM的个人电脑业务，被认为看作国产崛起的代表性**，眼望全球的联想将总部迁移到了纽约。

2007年联想试图收购欧洲第三大PC厂商Packard Bell，但是被宏碁以3100万欧元阻击。

2008年联想又试图收购巴西最大的PC厂商Positivo，后来因为金融危机而放弃。

2009年联想收购了位于美国西雅图的消费者技术公司Switchbox Labs。

2011年，联想继续收购了有117年历史的日本通信和计算机“巨头”NEC，这次收购联想用13亿**币买了NEC 90%的股份。

就此，联想全面淡出IT服务、网络、软件领域，将业务重心放在个人电脑领域。

2014年1月30日，联想集团又以29亿美元的价格从谷歌手中收购了摩托罗拉移动，而这一次收购则普遍认为不是一次成功的收购，一方面联想的手机业务并未因此得到提振，另一方面摩托罗拉原有的上万件专利已经被谷歌消化殆尽，联想因此获利不多，被调侃道“起了个大早，赶了个晚集”。

总的来说，联想的收购都在于将自己的PC业务打入地方市场，贯彻自己全球化硬件企业的战略，而这种基于贸工技的收购策略，颇有点交入场费门票的意味。

反观同样热衷于收购的IBM收购史，则是一次次小而精确的局部战争，瞄准在行业中与自身战略方向重合的公司进行收购。

同样是收购行为，背后的站位、目的体现出了联想和IBM对自身属性理解上的差异。

IBM重大收购史和业务表中的公司都是当时在软件和数据领域具有优势的公司。可以看到,IBM的每一次收购都是完成自身阶段性的战略目标，业务能力和技术积累是IBM永远的追求。

2019年为了拓展云计算方面的业务能力，IBM完成了公司史上最大的一次收购，以340亿美元收购了开源解决方案的红帽公司，2020年1月19日IBM宣布将收购私有云计算基础设施提供商SoftLayer Technologies，增强自身在云计算方面的实力。

未来的联想，能更像IBM吗？

虽然联想与IBM有诸多相似之处，这种共性有偶然因素存在，也有中西方发展阶段差异的影响。

IBM在以硬件为主营业务时，恰逢欧美的**、军方、航空航天等机构组织亟需优质、稳定、先进的信息设备，在这种情况下，专注于大客户的大规模订单，会产生稳定的营收。

联想以国内**、企业机构为主要的合作对象，也是出于同样的历史机遇，但是时间节点上有差异，IBM是从50年代到80年代，联想则是在80年代后我国迅速发展的时期。联想业务的鼎盛时期，恰逢IBM决定退出PC赛道的时期。在新兴市场**，民族品牌联想更有优势，这也是IBM愿意将PC业务卖出的原因之一。

IBM和联想都从硬件生产商过渡到信息服务提供商，这个转型IBM更早一些，在90年代就开始做，而且IBM有信息技术行业长期的深度技术积累，这一点是联想所缺乏的。联想的转型，是2010年后在全球PC市场占据高位之后的转型。二者都缺乏消费者意识，联想通过国际化战略，完成了PC赛道的胜利，只是惜败于新兴移动的移动市场。

IBM和联想都热衷于收购，联想的收购是为了自身在PC业务国际化的目标而努力，并且对摩托罗拉的收购不甚成功。而IBM的收购是在转型后以自己的业务方向为目标的精准收购。联想成于硬件，也因为硬件而遭到拖累，因为PC的业务附加值已经过了最佳红利期，联想在移动设备赛道的思路明显经历了一个较长的迷茫期。

但是二者在的根本差异，在IBM对自身**和市场趋势有着非常清晰、透彻的洞察。

从目前联想的业务结构来看，以PC为核心展开，联想要继续保持竞争力，在消费者沟通和用户需求方面有必要改变策略，尤其注重小群效应，或能够有效拉近与消费者的距离，并且重新点燃人们对联想品牌的热情。

而对于在国内市场占有率较低的手机业务，本次财报显示在南美洲已经取得了市场占有率第二的好成绩，趁着“一带一路”和“互联网大出海”这股东风，继续坚持用户需求，走小优化、小亮点的以小博大策略，围绕核心用户群建立反馈互通机制，应该会有助于联想手机业务的提振。

另外，联想试图在服务供应方面加大战略投入，受益于国内智慧城市、智慧制造的建设热潮，从财报上看已取得成效。

在这一方面联想如果继续保持小规模收购或投资行业内新兴企业习惯，通过间接提升自身在服务供应方向上的竞争实力，保持长期的研发、投资和收购的资金比重，相信联想可以逐渐摆脱一家硬件公司的标签，而成为拥有**有竞争力产品的服务供应商。

虽然联想与发展百年巨擘IBM比起来还是很年轻，不过我们仍然期待，36岁的联想有一天也可以成长为像IBM一样的百年巨人。

联想仍有不少机会，更有很多要学习的地方。

【钛媒体作者介绍：螳螂财经（微信ID:TanglangFin），泛财经新媒体，《财富生活》等多家杂志特约撰稿人。】

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